Contratar um diretor ou diagnosticar primeiro? O que cada alternativa entrega

Chega um ponto em que o dono aceita que precisa de mais gente sênior por perto. A partir daí, a pergunta vira orçamentária: contratar, terceirizar, montar conselho ou chamar consultoria. As quatro respostas custam coisas muito diferentes e entregam coisas ainda mais diferentes.

Abaixo, o que cada uma entrega e onde cada uma falha.

As alternativas convencionais

Onde cada uma falha

Contratar um diretor

O custo real não é o salário. São três coisas somadas: o salário com encargos, seis meses até a pessoa entender a empresa o suficiente para discordar de você com número na mão, e o risco de concentração — você aposta a estrutura de decisão inteira numa pessoa só.

E a memória continua sendo dela. Se sair no décimo oitavo mês, o ciclo recomeça.

Faz sentido quando a empresa passa de algumas dezenas de milhões de faturamento e a complexidade justifica dedicação integral. Abaixo disso, costuma ser estrutura grande demais para a pergunta que existe.

CFO fracionado

É a alternativa mais racional das convencionais. Traz senioridade real por uma fração do custo.

Duas limitações. É um olhar só — resolve a pergunta financeira e não toca no custo real por entrega nem no perfil de cliente que a operação consegue atender bem. E a memória vai embora com ele: quando o contrato termina, o que ele aprendeu sobre a empresa sai junto, e o próximo recomeça do zero.

Vale quando a empresa já tem rotina financeira funcionando e precisa de decisão sênior, não de execução. Não vale quando o problema é lançamento em atraso ou conciliação bancária — isso é BPO financeiro e custa menos.

Conselho consultivo

A limitação não é preço: é acesso.

Conselho consultivo reúne por trimestre e opina sobre o que foi apresentado na reunião. Não estuda os números da empresa entre um encontro e outro porque, em geral, não tem acesso a eles. O conselheiro é experiente e a opinião é boa — mas é opinião sobre a versão da realidade que o dono conseguiu resumir em quarenta minutos de slide.

Consultoria

Diagnostica bem. Um projeto típico entrega um relatório correto sobre problemas reais.

O problema da consultoria nunca foi o diagnóstico. É que o projeto termina com uma data de saída e ninguém volta para conferir se a decisão foi executada. Seis meses depois, o relatório está certo e a empresa está igual.

Você mesmo, de madrugada

Funciona. Funciona até o mês em que você fica sem tempo — e depois envelhece em silêncio, sem avisar que envelheceu.

A pergunta que vem antes

Todas as alternativas acima partem do mesmo pressuposto: que você já sabe qual é o problema. Na prática, quase nunca é o caso. O dono sente que sobra pouco, mas não sabe dizer se a margem some no comercial, na operação ou na administração — e contrata para a dor mais recente, não para a mais cara.

Antes de escolher quem contratar, vale saber o que está custando dinheiro, em ordem de tamanho, com evidência.

O diagnóstico de dez dias

É aí que a Saggaz entra. Em dez dias, cruzamos o DRE da sua empresa com a base de clientes, os serviços e os contratos, e devolvemos uma descoberta:

1. 01O que está custando dinheiro, em ordem de tamanho, com a linha do seu documento do lado.
2. 02Qual cliente dá lucro e qual serviço custa mais do que cobra.
3. 03Quanto sua empresa depende de você — das últimas dez decisões relevantes, quantas passaram por você.
4. 04O que entendemos do seu negócio, escrito para você discordar.

Com isso na frente, a decisão de contratar — diretor, fracionado, conselho ou nada — deixa de ser aposta.

Se o diagnóstico não encontrar nada material, você não paga.

Uma conversa de 20 minutos. Você conta como a empresa ganha dinheiro e dizemos, na hora, se temos algo a encontrar. Se não tivermos, falamos isso também.

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